РЕШЕНИЯ В СФЕРЕ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
ДЛЯ КОМПАНИЙ, КОТОРЫЕ ВЕРЯТ В ЛЮДЕЙ
ПРИМЕР «БИРЮЗОВОЙ» КОМПАНИИ:
БИЗНЕС ПО-БРАЗИЛЬСКИ ИЛИ ИСТОРИЯ УСПЕХА КОРПОРАЦИИ «SEMCO» – КАК ВСЁ НАЧИНАЛОСЬ
Рикардо Семлер является президентом бразильской корпорации, а также автором нескольких бестселлеров, которому удалось превратить насосный завод своего отца в невероятно успешное предприятие, применив в нем модель того, как работники сами могут управлять предприятием. Этот человек на протяжении четырнадцати лет обеспечивал компании двузначный рост её финансовых показателей.
Наверное, как все остальные руководители предприятий Рикардо Семлер думал о том, что случится с его компанией, если вдруг с ним произойдет какой-нибудь несчастный случай. К несчастью, ему представилась возможность проверить это. Одной февральской ночью он гнал по бразильскому шоссе со скоростью сто сорок километров в час, Рикардо попал в аварию. Автомобиль предпринимателя превратился в груду стекла и металла, но сам он каким-то чудом выжил. Выжила и его компания под названием «Semco Group», которая располагалась в городе Сан-Пауло. Даже в период длительного отсутствия руководителя компания работала без сбоев, продолжались заключаться сделки, все цифры сходились. Рикардо Семлер провел в больнице несколько месяцев, ему пришлось пройти многочисленные операции, так как в аварии предприниматель сломал шею, а также сильно повредил лицо.
Рикардо Семлер является наиболее ярым сторонником метода управления, который носит название «корпоративная демократия» или же «управление при участии сотрудников». Более четырех десятилетий назад мир увидела книга основателя организационного управления и развития, которое ориентируется на участие сотрудников, Дуглас МакГрегора, под названием «Человеческая сторона предприятия». В этой книге автор утверждает, что компании смогли бы добиться большего успеха, если бы позволили своим сотрудникам принимать важные решения, касающиеся рабочего процессе, даже вплоть до выбора руководителей, а также применять свою изобретательность и креативность на благо компании. Профессор МакГрегор назвал это «теорией Y». Данная теория подразумевает под собой то, что не стоит управлять обычными людьми методом поощрения и контроля, так называемого «кнута и пряника». Она делает акцент на том, что люди итак от природы склонны к самоконтолю, независимого от того, в каких условиях они находятся и с ними надо обращаться как со взрослыми, сознательными людьми, которые могут учиться на своих ошибках.
Этот метод управления, в котором участвуют сотрудники, нашел целый ряд сторонников. Однако, не смотря на то, что большое количество менеджеров считают этот метод управления в теории достаточно интересным, они не видят его применения на практике, попросту не могут отойти от привычного восприятия рабочего места, потому в результате и отвергают его, считая наивным и утопичным. Воплотить эту с виду нереальную теорию в жизнь удалось лишь Рикардо Семлеру. Большинство её сторонников всего лишь любили рассуждать о корпоративной демократии, в то время, когда Семлер уже воплощал её в жизнь. И он не просто изменил компанию в соответствии с этим методом, но и написал целый ряд книг, которые стали бестселлерами, он стал всемирно известным лектором, который выступает в Школе менеджмента Слоун от Массачусетского технологического института, а также в Гарвардской бизнес школе.
Компания «Semco» производит промышленное оборудование, в том числе и посудомоечные машины, которые используют рестораны, и гигантские нефтяные насосы. Однажды Рикардо Семлер решил провести на этом предприятии эксперимент, и как видно по результатам – он, несомненно, удался. Более двадцати лет назад в «Semco» было инвестировано сто тысяч долларов, в дальнейшем эта сумма превратилась в пять миллионов четыреста тысяч долларов, что стало своеобразным рекордом прибыльности, что случается крайне редко. А причиной такого результата является внедрение корпоративной демократии. Гуру менеджмента из Великобритании Чарльз Хенди призывает людей поверить в метод, который внедрил на своем предприятии Рикардо Семлер. Господин Хенди заметил, что достаточно много людей восхищается им, однако практически единицы из них не бояться попробовать применить этот метод на практике. Данный метод позволяет сотрудникам выбирать где, когда и чем они будут заниматься, в том числе как с ними будут рассчитываться за проделанную работу. Для большинства менеджеров по персоналу это является перевернутой картиной мира.
Чтобы понять, как действует корпоративная демократия, нужно посетить завод компании «Semco». Он совсем не похож на привычный для нашего понимания завод, даже внешне. Стены выкрашены в яркие оптимистические цвета, которые выбирали сами сотрудники. Там нет прорабов, которые выкрикивают указания своим безынициативным работникам, наоборот, оператор станка может пойти работать на подъемнике, а потом опять перейти работать к станку, все зависит от того, какая следующая операция потребуется. На этом заводе работники ознакомлены с целями организации и применяют здравый смысл в самостоятельном принятии решений, относительно того, как лучше поступить, чтобы достичь этих целей. Около трех тысяч работников компании «Semco» самостоятельно выбирают график работы, а также и уровень своей зарплаты. Здесь именно работники выбирают себе руководителей и контролируют их работу. Повсюду развешены гамаки, в которых рабочие могут поспать в обеденный перерыв. Если сотрудник провел в офисе дневное время субботы, он может позволить себе провести утро понедельника на пляже. Как уже можно догадаться, в «Semco» нет штатного расписания, «пятилеток» или строгого дресс-кода. Если в компании появляется новый сотрудник, ему всего лишь дают краткое руководство по выживанию, которое сделано в виде комикса, его целью является ознакомления новых работников с неординарным подходом к работе в этой компании.
Рикардо Семлер считает, что такое самоуправление является наилучшим способом создания жизнеспособной и гибкой организации, которая сможет процветать даже в периоды кризиса. Сам предприниматель уверен, что только благодаря этой модели управления он смог пережить время, когда он не мг работать из-за полученных во время аварии травм, а также достаточно резкие скачки нестабильной политики и экономики Бразилии. На протяжении двадцати с лишним лет пока Рикардо Семлер руководит этой компанией, в стране произошло много изменений. От стремительного роста экономика страны переходила к глубокому падению, кардинально менялась власть, разорялись бразильские банки и разваливались сотни компаний, но в отличие от них «Semco» не просто выжила, она процветает. На протяжении четырнадцати лет показатели компании увеличивались на двадцать семь с половиной процентов в год.
Большинство своих переговоров Рикардо Семлер проводит в кафе, а не в офисе, которого у него, кстати, и вовсе нет. Предпринимателя вполне устраивает работа в удаленном режиме, и это тоже один из залогов успеха. А все потому, что сотрудники компании имеют в распоряжении множество инструментов, именно благодаря этому они могут очень быстро менять свое местоположение, закрывать старые проекты и браться за новые. В этом деле очень важна гибкость. Компания навряд ли смогла бы развиваться настолько быстро, если бы её сотрудникам навязывали только один способ выполнения работы и внушали какие-то принципы.
Рикардо Семлер очень уверенный в себе человек, а тому, как он умеет отстаивать свои позиции может любой позавидовать. Во время дискуссий, преподавания, а также в своих бестселлерах «Семидневный уикенд» и «Маверик» успешный предприниматель предлагает применять этот вид управления не только для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, но и чтобы вести интересный и здоровый образ жизни. По образованию Рикардо Семлер юрист, однако, ему ни разу в своей жизни не пришлось применить полученные в университете знания. У него также нет степени в бизнес образовании, но у него есть бесценный опыт, все его книги имели очень большой успех. Все это сделало Рикардо Семлера частым гостем Гарвардской бизнес школы, а также Школы менеджмента Слоун. Во время своих лекций аспирантам или топ-менеджерам Рикардо Семлер делает акцент на том, что его история, это реальный пример того, как работать лучше, и получать при этом удовольствие от работы.
Взгляды Рикардо Семлера часто не разделяют не только на его родине, но и за пределами страны. Бразильские политики считают его ненормальным, а промышленная федерация Бразилии и вовсе обвинила предпринимателя в том, что подорвал авторитет менеджеров. Не отставали и представители деловой прессы, то восхваляли Семлера, то критиковали за то, что он передал бразды правления бразильским профсоюзам. Но на это бразильский предприниматель отвечает, что полномочия, которые были переданы в руки менеджеров, это всего лишь иллюзия, в отличие от влияния профсоюзов, при сотрудничестве с которыми можно добиться неплохих результатов. Некоторые ученые считают, что Рикардо Семлер реализовывает принципы, появившиеся еще в сороковых годах двадцатого столетия. Они утверждают, что то, что рабочие могут выбирать себе руководителей, является наиболее прогрессивным, но и достаточно проблематичным способом управления при участии сотрудников. До этого момента ни один из руководителей компаний настолько точно не следовал этим достаточно радикальным элементам указанного метода. Однако Рикардо Семлер успел привыкнуть к повышенному вниманию и спорам по поводу его инноваций в области управления, и отступаться от выбранного пути не собирается.
Но Рикардо Семлер не смог бы добиться таких успехов, если бы не его отец Антонио Курт Семлер, который более пяти десятилетий назад основал компанию, которая изначально предназначалась для выпуска центрифуги по производству растительного масла. К наступлению 1980-го года фирма австрийского иммигранта, коим являлся Семлер, уже стала поставщиком оборудования для компаний, которые занимались судостроительством. На сегодняшний же день компания может предложить целый спектр различных услуг и продуктов. Это может быть как экологическое планирование, управление материально-техническим снабжением, так и компоненты систем кондиционирования воздуха. Компания «Semco» имеет совместные предприятия в сфере эксплуатационного содержания зданий, а также почтового программного обеспечения с некоторыми международными корпорациями, в число которых входит «Johnson Controls», «Pitney Bowes» и «Coldwell Banker».
Что касается самой штаб-квартиры компании «Semco», то в ней находятся светлые, чистые офисы, украшенные яркими предметами современного искусства. Здесь нет ни административных работников, ни таких привычных перегородок в помещениях. Есть только круглые столы, за который любой сотрудник компании может сесть, подключить свой ноутбук и работать. Большая часть совещаний открыта для любого, кто хочет принимать в них участие, какую бы должность этот человек не занимал, а для частных бесед используются небольшие кабинеты. Но не будь это все таким, если бы компания не попала в руки к наследнику Антонио Семлера, основатель «Semco» всегда хотел, чтобы компания перешла к Рикардо, однако не знал, что передать её правление сыну окажется не так уж просто.
Все дело в том, что Рикардо Семлеру больше по душе была музыка, в середине семидесятых ему очень нравилось выступать в рок группах Сан-Пауло и играть на своей электрогитаре «Gibson Les Paul», поэтому заниматься семейным бизнесом Рикардо совсем не хотелось. Но в какой-то момент ему все-таки надоело зарабатывать «копейки» в подвальных клубах, и тогда он решил принять предложение отца. В 1979-ом году, когда Рикардо было двадцать лет, он уже занимал довольно высокую должность ассистента совета директоров, однако парню очень не нравилось то, что у него были минимальные обязанности, а его идеи, которые касались диверсификации производства, в большей части игнорировались. А дела итак шли не очень хорошо, с 1975-го по 1980-ый год операционных доходов компании не стало. Дело было в том, что судостроение страны, которое являлось основным заказчиком «Semco» в то время, переживало очень трудные времена. Но, даже видя эту сложную ситуацию, руководство компании не хотело и думать о том, чтобы входить в другой бизнес. Тем временем компания уже еле сводила концы с концами, а прибыль ей удавалось получать лишь от своих инвестиций. Рикардо был настолько возмущен тем, что руководство «Semco» во главе с его отцом не желали слушать его предложений по поводу возрождения компании, поэтому парень пригрозил тем, что он уйдет из компании и уже начал создавать свой собственный бизнес.
И этот шантаж сработал. Антонио Курт Семлер не разрешил сыну покинуть семейный бизнес и принял неожиданное решение. В восьмидесятом году, когда Рикардо Семлер продолжал учебу на юридическом факультете, отец передал ему бразды правления компанией, сделав её президентом. Сам Семлер старший отправился в длительное путешествие по странам Европы, сказав сыну лишь одно – чтобы он делал все, что посчитает нужным. Первым делом новоиспеченный президент уволил шестьдесят процентов топ-менеджеров компании, так как они настаивали на том, чтобы оставаться приверженными судостроительной индустрии, которая медленно умирала. Обиженные руководители ушли с разработками и секретами компании, что очень напугало клиентов «Semco» и они начали требовать, чтобы директоров вернули, но даже это не заставило Рикардо Семлера пересмотреть свое решение.
Первые реформы, проведенные в «Semco», не имели ничего общего с менеджментом при участии сотрудников. Рикардо Семлер поставил себе задачу продолжить рост «Semco» и сделать её прибыльной. Тогда он решил нанять несколько опытных руководителей, а также начал входить в другой бизнес, чтобы уменьшить зависимость от судостроительной индустрии. Стратегические поглощения Семлера начались в таких сферах, как, к примеру, оборудование для производства пищевых продуктов. На удивление компания начала возрождаться, причем довольно быстро. Однако грандиозные планы роста компании и новые акценты на её продуктивности ухудшили отношения сотрудников, а также довели юного президента компании до физического истощения. Рикардо Семлеру было всего двадцать пять лет, когда посещая насосную фабрику в Нью-Йорке, он потерял сознание. Пройдя медицинское обследование, врачами был поставлен диагноз – сильный стресс, вот тогда-то Рикардо Семлер и начал серьезно размышлять о работе в компании и своей жизни.
Как раз в это время к Рикардо пришло решение проблемы – он сумел диверсифицировать «Semco», а также на время остановить процесс убыточности. Однако в результате Рикардо Семлер лишь довел свой организм до изнеможения, а его компания стала несчастливым местом для работы. Не смотря на то, что все сотрудники компании были дисциплинированны и высокоорганизованны, руководству не удавалось заставить их работать так, как им нужно было, а также, чтобы от процесса работы можно было получать удовольствие. Рикардо Семлер ломал голову над тем, как бы хоть немного разобрать структуру компании на составляющие части, тогда бы можно было узнать то, что настолько чуждо большей части сотрудников компании. Предприниматель был уверен в том, что этой компанией можно управлять иначе, не учитывая множества ненужных мелочей, таких как контроль над каждым сотрудником, отслеживание того, вовремя ли они приходят на работу, и много другого. Он верил, что можно пойти более простым путем, и тогда можно будет добиться желаемого результата.
Рикардо Семлер был настолько изнеможен, что ему пришлось уйти на больничный. Но выдавшееся ему свободное время он те терял зря, пытаясь найти решение, предприниматель перечитывал труды Генри Мицберга, Майкла Портера и Питера Друкера. Однако вдохновением Семлера стал совсем другой человек - Кловис да Сильва Бохикьян. В прошлом он был директором педагогического колледжа, в свое время господин Бохикьян призывал студентов и педагогов усомниться в авторитете властей, из-за этого под давлением бразильских диктаторов ему пришлось покинуть пост директора. После увольнения бывший директор решил заняться проведением тренингов. Эти тренинги он проводил для высшего руководства компании «KSB», которая была конкурентом компании Рикардо Семлера, а также для «Ford Motor», бразильской дочерней компании. Однако эти компании не так уж хорошо относились к приверженности принципам самоуправления господина Бохикьяна. Тогда Рикардо Семлер решил предложить бывшему директору должность директора по персоналу в своей компании. После того, как Кловис да Сильва Бохикьян принял его предложение, они проговорили до поздней ночи. После этого разговора Семлер понял, каким образом он сможет превратить свою компанию в более гуманное предприятие, при этом, не принося в жертву прибыльность и рост компании. Эти двое были уверены в том, что если сотрудники будут принимать участие в принятии решений, у них появится более высокая мотивация, а их выбор станет гораздо правильнее, нежели в случае, когда они просто выполняют указания своего руководства. Они были убеждены в том, что работа может приносить не страдание, а удовольствие, она не должна быть не обязательством, а только радостью, потому что работа, которая приносит удовольствие, становится более продуктивной.