«Бирюзовые» тенденции в работе организаций

Развитие общества, технологий и практик взаимодействия происходит непрерывно, и казавшиеся еще вчера незыблемыми принципы сменяются новыми, предоставляющими новые возможности.

Одна из тенденций последнего времени – отказ организаций от вертикально построенных иерархических структур. Проведенное Delloit исследование с участием 7000 компаний показало, что лишь 38% фирм считают себя «функционально организованными». Что касается компаний со штатом более 50 тысяч сотрудников, то среди таких «функционально организованных» оказалось еще меньше – 24%. Авторы исследования считают, что эти данные означают уход бизнеса от вертикальной иерархии, порожденной индустриальной эпохой.

Так что же идет на смену эпохе организаций-пирамид?

Вариантов построения организаций по новым принципам множество. Здесь и существующая в компании Semco корпоративная демократия, сохраняющая существующую структуру компании, но предполагающая расширение круга полномочий сотрудников вплоть до выборов руководителя. С другой стороны – управленческая революция в Zappos, устранившая границы служб и отделов организации, на месте которых возникли функциональные «круги». Но есть основные черты, объединяющие «компании будущего».

Первый принцип – это расширение круга полномочий рядовых сотрудников. Здесь можно вспомнить существовавший в германской армии принцип Аuftragstaktik, который многие военные специалисты считают одной из основ эффективности немецких армий. Согласно ему решение о способе выполнения задачи принимается на уровне младших командиров, обладающих для этого достаточной свободой и подготовкой. Так же и сотрудники компаний, переходящих на новые принципы управления наделяются полномочиями для принятия решений в размерах, ранее не представимых – речь может идти, например, о закупке оборудования на десятки и сотни тысяч долларов, не говоря уже о таких повседневных делах, как решение проблем с внутренними или внешними контрагентами.

В результате растет продуктивность принимаемых решений – рядовому «пулеметчику» видней, где лучше место для огневой позиции, чем «начальнику штаба», находящемуся за несколько километров от «поля боя». К тому же компания избавляется от необходимости содержать огромный управленческий аппарат. Если где-то сохраняется институт сотрудников, напоминающих нынешних руководителей, то их роль из указующе-контролирующей превращается в координационно-поддерживающую.

Здесь необходимо отметить два момента. Во-первых, для принятия важных решений «внизу» разрабатываются особые процедуры – чаще всего говорят о «внутреннем консультировании», подразумевающей необходимость обсудить решение с включенными в процесс коллегами. Во-вторых, ответственность за принимаемые решения никуда не исчезает, меняется ее «адресат» – от непосредственного начальника к коллегам, окружающим сотрудника.

Второй принцип происходит из первого – много внимания уделяется процедурам взаимодействия между сотрудниками. Это не только упомянутое выше «внутреннее консультирование», но и встречи по обмену опытом и лучшими практиками, совещания на которых решаются возникающие проблемы и разрабатываются планы действий.

Эти процедуры не только помогают наладить работу организационного организма, но и ведут к большей вовлеченности сотрудников в жизнь организации, дают возможность задействовать их потенциал в полной мере.

Третий принцип управления «новыми организациями» можно назвать «стратегической гибкостью». Он предполагает уход от жесткого целеполагания к стратегической гибкости. Изменчивость рынка, среды принимается как неизбежность, требующая эволюции целей и методов их достижения. Впрочем, надо признать, что и раньше редко кому удавалось достигать целей на дальних рубежах планирования в 15-20 лет (исследования начала 2000-х выявляли, что лишь 11% организаций, разрабатывающих стратегию, придерживались ее дольше  4 лет). Просто теперь это признается как данность – цели ставятся, но они непрерывно корректируются в сторону соответствия ситуации.

Возможный, но не везде встречающийся вариант – размывание границ служб, отделов, функций отдельных сотрудников, вернее новые принципы их формирования. Самый яркий пример – холократия, внедряемая в компании Zappos. Сотрудники выбирают себе задачи и формируют функциональные «круги» - ближе всего это напоминает проектные команды, существующие и ныне. Отличие в том, что эти круги и являются основой организации. Подобная структура помогает организации быстро приспосабливаться к изменчивой ситуации.

Подводя итоги можно сказать, что новые принципы управления организацией позволяют повысить адаптивность компании к условиям среды, повышают уровень лояльности персонала и позволяют раскрыть и использовать потенциал сотрудников, снижают затраты на управленческий персонал, ведут к росту продуктивности принимаемых решений.

Надо отметить, что при любом серьезном изменении системы управления организацией, а тем более при подобных упомянутым, высока роль внешних консультантов. Их поддержка важна в процессе разработки и проведении новых внутренних процедур (сессии, семинары), в процессе обучения сотрудников навыкам, становящимся критически важными (например, переговорным – они будут нужны всем во внутренних процессах). Кроме того любая обратная связь «извне» помогает руководителям организации выстраивать процессы взаимодействия с сотрудниками.

Авторы: Лавровская Анна, Токарев Андрей

08.2016 

ИП ЛАВРОВСКАЯ АННА ВАСИЛЬЕВНА
ОГРНИП 311504705300014

ИНН 504708676502
РЕКВИЗИТЫ

ОргРешение
ОргРешение

Сопровождение и развитие бирюзовых организаций

Внедрение самоуправления в организациях

© 2016-2020 ОргРешение