Эволюционная цель бирюзовых организаций

«Говоря откровенно, я, конечно же, хочу, чтобы мои фильмы приносили деньги, но деньги – это лишь топливо для ракеты. На самом деле я хочу куда-то двигаться. Двигаться, а не копить топливо.»

Брэд Берд, режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй»

В самом начале своего пребывания на посту CEO FAVI Жан-Франсуа Зобрис пригласил всех сотрудников завода, чтобы выработать raison d’?tre (смысл существования) организации. Направление поиска подсказал неожиданно свалившийся им на голову заказ от французского автомобилестроителя. Смогут ли они в течение года обеспечить поставку не только вилок для коробок передач, а коробки передач полностью? Один этот заказ принес бы больше, чем весь существующий на то время бизнес FAVI. Многие сочли, что соглашаться будет слишком уж рискованно. Зобрис чувствовал: принять решение будет невозможно без осмысления цели существования и деятельности организации. Держась своего обычного стиля, он вовлек в обсуждение всю компанию в подгруппах по 15 человек по утрам в пятницу. Он приходил на эти собрания без повестки дня и без строгого порядка проведения. Зобрис доверял своим коллегам и верил, что они каким-то образом организуют эти совещания сами, если потребуется, то и каждую пятницу, пока не ответят на самый главный вопрос: что есть наша цель?

После многих дискуссий, когда все очевидные, но неглубокие идеи были отвергнуты, возник наконец ясный и верный ответ. Для существования FAVI имелись две веские причины, вдохновляли их две главные цели. Первая – обеспечить важным и осмысленным занятием население Алланкура, сельского района на севере Франции, где найти работу непросто. Вторая – дарить любовь своим клиентам и принимать ее в ответ.

ЭВОЛЮЦИОННАЯ ЦЕЛЬ

Воплощается в организации в качестве:

Миссии:

Отражает смысл существования организации в мире.

Организация должна понимать свое место в мире и пользу которую она приносит обществу

Эволюционного целеполагания:

Текущие цели (развитие, рост, оптимизация и т.п.)

появляются внутри организации в специальных процедурах. Эти цели НИКОГДА не включают в себя максимизацию прибыли.

Как принято ставить цели сейчас в традиционных «оранжевых организациях:

• SMART;

• Источник цели – владелец или внешний консультант;

• Цель жесткая.

Это приводит к тому, что цель:

• Живет сама по себе, часто никак не относясь к жизни организации;

• Владелец жестко добивается этих цели.

Чаще всего, основание для постановки цели – максимизация прибыли.

Эволюционная цель – почему это работает:

• В довольно быстро меняющемся мире, ригидность компании, ее целей может привести ее к краху;

• Цели, которые поставлены из страха или жестких амбиций могут иссушить компанию и ее сотрудников;

• Устаревшие цели могут оторвать компанию от реальности и она потеряет эффективность;

• Возможность быть в контакте с окружающей действительностью и внутренними ресурсами, помогают компании оставаться быть в контакте с реальностью и не перегореть, действуя по силам (без пожаров).

Эволюционная цель

• Организация мыслится как живое существо с собственной эволюционной целью;

• Конкуренция особого значения не имеет;

• «Конкурентов» приглашают следовать вместе к высокой цели.

Эволюционная цель - целеполагание

В случае, если в компании реализованы принципы целостности, то существует достаточно высокий уровень внутреннего доверия и чувствительности.

Существуют традиционные встречи, на которых люди встречаются и обсуждают текущее положение дел.

В частности, выглядеть это может так:

• Обсуждение в группе текущей внутренней ситуации, например, есть возможности для роста, чувствуется, что потенциал недореализован на данный момент. Затем идет анализ внешних условий, соответствия собственным ценностям и концепции возможных действий по росту;

• В группах идет обсуждение и общее принятие решения. Для принятия решения необходимо общее согласование и договоренность.

Эволюционное целеполагание

Маркетинг и вывод новых продуктов на рынок

В компаниях просто чувствуют, что надо сейчас предложить потребителям. Там не проводят опросов, не выявляют фокус-групп. Фактически маркетинг сводится к следующему: Вот наше предложение, на сегодня это лучшее, что мы можем сделать. Надеемся, вам оно понравится. Парадоксальным и странным образом Бирюзовые организации настраиваются на нужды потребителя, не вслушиваясь в шум мира вокруг (опросы, фокус-группы, сегментирование покупателей), а слушая себя. Каким продуктом мы действительно могли бы гордиться? Какого продукта не хватает, чтобы заполнить реальную потребность мира?

В 1990 г. Зобриса и нескольких его коллег в FAVI захватила следующая идея. Меднолитейные заводы всегда работают со сплавами, поскольку чистая медь плохо формуется. Каким же образом FAVI удалось сделать невозможное – производить промышленную продукцию из стопроцентно чистой меди? Они просто начали экспериментировать. Был ли рынок сбыта для этой продукции? В компании понятия не имели, но проводить исследования рынка не собирались. Чистая медь имеет ряд преимуществ, например большую электропроводимость по сравнению со сплавами, так что такие эксперименты не могли быть совершенно бесцельны. Сотрудников FAVI побуждала к действию не перспектива открыть новый рынок сбыта. Они были захвачены красотой невозможного: научиться формовать чистую медь. После двух лет проб и ошибок они добились своего. И, как они и предполагали, мир стал стучаться к ним в дверь. Роторы для электромоторов из чистой меди имеют ряд интересных преимуществ и составляют значительную часть бизнеса FAVI.

Планирование, бюджетирование и контроль

Бюджет устанавливается, только если прогноз нужен для информационной поддержки важного решения.

В FAVI, например, команды делают приблизительные прикидки на каждый месяц наступающего года для заключения контрактов на сырье. Помимо этого, многие из описанных компаний не составляют вообще никакого бюджета.

Sun Hydraulics не планирует бюджет (если только того не требует совет директоров, и тогда бюджет составляется в виде наброска на одну страницу).

Команды Buurtzorg не делают каких-либо значительных закупок или капиталовложений, поэтому не заботятся о бюджете вовсе. На высшем уровне Buurtzorg просто оценивает ожидаемые денежные поступления, чтобы понять, скольким новым командам можно дать старт. Новой команде может потребоваться около года для того, чтобы выйти в ноль, и компании надо убедиться, что она не взорвется, если одновременно начнет работать слишком много команд.

Если бюджет установлен, его не подстраивают сверху. Независимо от того, какие цифры приняли команды в качестве бюджета. В некоторых компаниях команды оспаривают бюджеты друг друга, но никто не может заставить команду изменить свои цифры. В Morning Star, например, подразделения представляют свои бюджеты и планы капиталовложений специальной бюджетной команде, созданной на добровольной основе из представителей всех подразделений. Она задает вопросы по поводу цифр, а также собирает мнения и предложения. AES использует такой же процесс.

Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания показателей исполнения. Компании, составляющие бюджет, такие как FAVI или Morning Star, выяснили, что нет никакого смысла отслеживать разницу между прогнозами и реальностью, и не тратят на это силы.

В управленческом манифесте FAVI есть довольно ехидное замечание, хорошо отражающее различие старого и нового подхода к составлению бюджета: «Когда мы думаем по-новому, мы нацелены на то, чтобы делать деньги, не зная, как мы их делаем, что прямо противоположно старому мышлению, где цель состоит в том, чтобы терять деньги, точно зная, как именно мы их теряем». FAVI – предприятие закрытого типа, там нет необходимости отчитываться перед внешними акционерами. Пример Sun Hydraulics показывает, что отсутствие бюджета возможно и в случае котируемой компании.

Рабочие решения и быстрая смена итераций

В ситуации с низким уровнем неопределенности имеет смысл постараться выработать наилучшее решение.

В ситуации с высоким уровнем неопределенности нужны рабочие решения и быстрая смена итераций.

Принимается рабочее решение, то есть такое, которое, по общему мнению, не ухудшит дела. Принятие его не откладывается, потому что кому-то кажется, что нужно собрать больше данных или провести более тщательный анализ, чтобы принять лучшее решение. Ведь решение можно пересмотреть в любое время, если появится новая информация или кому-то придет в голову идея получше.

Если вернуться к аналогии с ездой на велосипеде, вместо попыток вычислить правильный угол наклона руля велосипедист сразу же садится и начинает движение с кажущимся правильным углом наклона, а потом крутит руль по мере необходимости.

Отказ от плановых показателей

В Бирюзовых организациях нет никаких устанавливаемых наверху плановых показателей. Например, сотрудники отдела продаж в FAVI не имеют планов. На Эволюционной Бирюзовой стадии развития постановка таких целей кажется проблематичной по как минимум трем причинам. Постановка целей основана на предположении, что мы можем предвидеть будущее; внешние цели уводят нас от нашей внутренней мотивации; запланированные цели сужают нашу способность улавливать открывающиеся новые возможности.

В FAVI рабочие сами устанавливают нормы времени по обработке изделий и соизмеряют с ними свои производственные показатели.

Коллеги в Morning Star устанавливают плановые цели в рамках той части процесса переработки томатов, за которую они отвечают, чтобы стимулировать непрерывное улучшение всего процесса. Они измеряют показатели, сравнивают их с поставленными целями, анализируют основные причины (root causes), экспериментируют с новыми идеями. Цели ставятся в основном локально, для одной машины или для одного участка процесса, где результаты можно предсказать с определенной уверенностью.