О пользе встречи с Хертдже ван Россел
12-го и 13-го сентября состоялось важное событие для ВкусВилл и нас, как их коучей: к нам с аудитом приезжала ертдже ван Россел (Gertje van Roessel), коуч голландской компании Buurtzorg, занимающейся патронажным уходом за больными, пожилыми и людьми, которым требуется особый уход на дому. Buurtzorg - компания, которая живёт по горячо любимым нами принципам самоуправления.
В первый день вместе с нами Хертдже провела аудит в магазинах ВкусВилл, чтобы выявить их точки роста.
Во второй день мы говорили о том, какое же самоуправление в Buurtzorg, кто такие коучи и что входит в их обязанности, а также Хертдже поделилась с нами некоторыми полезными структурами и инструментами самоуправления. Расскажем о них чуть поподробнее.
В компании Buurtzorg на данный момент работает около 15000 сотрудников. Из них - всего 50 человек бэк офиса. На всю организацию насчитывается 22 коуча, каждый из которых ведёт по 40-50 команд. Это нужно, потому что:
В компании считают, что менеджмент сильно тормозит работу тех, кто напрямую обслуживает клиента;
При меньшем количестве появляется вероятность попыток администрирования со стороны коуча.
Коуч в Buurtzorg:
Официально устраиваются в компанию, но это не подразумевает иерархии в организации;
Чувствует свою ответственность за процесс, но формально (на бумаге) её не несёт;
Не принимает решений за команду и не обязан докладывать о происходящем генеральному;
Очень много времени инвестирует в построение отношений - любая возможность для этого (формальная и неформальная) должна использоваться. Команды должны хорошо знать своего коуча, доверять ему, быть готовыми поделиться с ним. Именно они являются клиентами коуча;
Только коучит и не занимается административной работой;
Должен постоянно держать в голове принципы и ценности компании, чтобы видеть, не сошла ли команда с пути организации;
Должен чётко понимать границы самоуправления, чтобы видеть, когда необходимо вмешаться, если ситуация становится критической (“шапка менеджера”);
Поддерживает в командах равенство и помогает им двигаться всем вместе, не зацикливаясь на индивидуальных особенностях людей;
Поддерживает развитие и внутренние командные процессы;
Дружелюбен, открыт, безоценочен.
Важные замечания Хердтже о тонкостях внедрения самоуправления, которыми мы просто не можем не поделиться:
Самоуправление в организациях должно внедряться целостно. Трансформация возможна только сверху вниз - генеральный должен гореть идеей, поддерживать её, вести всех за собой - быть ролевой моделью и на своём примере показывать, как работает самоуправление. Плюс ко всему, самоуправление, всё-таки, имеет и тёмные стороны, и если вдруг что-то пойдёт не так, должен быть человек, который возьмёт всё на себя;
На самом деле, самоуправление имеет чёткие рамки. Чем раньше будут обозначены зоны ответственности, тем здоровее в дальнейшем будет работа команд;
Важно не нанимать сотрудников, которые не имеют склонности к самоуправлению и необходимых профессиональных навыков;
Компании, которая решается ввести у себя самоуправление, необходимы очень чёткие рамочные принципы, структура, общее видение и ценности. В таком случае, вероятность подрыва корпоративной культуры некомпетентными сотрудниками будет минимальной;
Нельзя просто переименовать менеджера в коуча, поскольку их функционал значительным образом отличается;
Лучше не нанимать сторонних коучей, а взращивать своих из полевых работников, поскольку очень важно, чтобы команда чувствовала, что её понимают.
Немного о важных инструментах, о которых нам рассказала Хертдже:
Фундамент взаимодействия в Buurtzorg - методология коммуникации.
Метод взаимодействия, ориентированный на результат, используемый в Buurtzorg
Данный метод объясняет, как общаться в компании, где нет менеджеров.
Ключевые моменты:
Обратная связь - как коллегам, так и клиенту;
Разрешение конфликтов;
Принятие решений на основании консенсуса.
Представители таких команд чувствуют свою причастность к процессу и свою ответственность за происходящее.
Люди могут принимать решения, только если их голоса учитываются, и нести ответственность, если принимали участие в решении.
У каждого конкретного вопроса есть свой владелец процесса. Только он решает, сколько времени отводится на процесс, когда он стартует, когда и на какое время переносится обсуждение (если есть необходимость).
Важно: подход каждого - “я настроен на сотрудничество”.
Любое решение принимается на голосовании. Но классическая демократия здесь не работает. Решение никогда не принимается, пока все с ним не будут согласны.
Возможны 3 варианта:
Предложение решение поддерживается единогласно. В таком случае нет необходимости в каких-либо дополнительных процедурах.
Часть голосующих отдаёт свои голоса "за", часть решает воздержаться. В таком случае голоса воздержавшихся не учитываются, как при любом обычном голосовании.
Часть голосующих отдаёт свои голоса "за", часть (или хотя бы один участник) отдаёт свои голоса "против". В данном случае это "против" равнозначно праву вето.
Право вето участник может наложить только в том случае, если не может жить с предложенным решением.
Если кто-то использует право вето - в процессе коммуникации решение адаптирует под него до тех пор, пока человек не сможет его принять. Т.е. у участника голосования уточняется, что именно вызывает его протест, что нужно добавить или убрать из формулировки. Далее решение переформулируется и снова выносится на голосование. Процедура повторяется до тех пор, пока несогласных с формулировкой решения не останется.
Схема принятия решения:
Начало собрания: формулировка повестки дня, обозначение общих правил ведения собрания, постановка в очередь всех пунктов повестки, требующих принятия решений;
Обсуждение пункта: выяснение всех мнений касательно поднятой темы и сбор информации по данной теме. Во время этого обсуждения часто выявляются основные настроения группы и потенциальные предложения;
Формулирование предложения: вынесение предложений решения вопроса исходя из обсуждения;
Призыв к консенсусу: призыв группы к консенсусу по предложению со стороны фасилитатора (владельца процесса). Каждый член группы должен чётко обозначить своё согласие или несогласие с предложением (например, поднятием руки или цветной карточки), чтобы избежать ситуации, в которой молчание или бездействие будут расценены как согласие;
Исследование отношений к предложению: если консенсус не достигнут, каждый несогласный с выдвигавшимся предложением высказывает своё отношение к этому предложению, начиная, таким образом, следующую часть обсуждения, чтобы передать свои сомнения другим или развеять их;
Изменение предложения: корректировка, перефразирование или дополнение предложения исходя из отношения к нему принимающих решение. Далее группа снова возвращается к призыву к консенсусу, и цикл повторяется — до тех пор, пока удовлетворяющее всех решение не будет найдено.
Надеемся, что полученная нами информация будет полезна и вам!
